在党委董事局第三次学习会议上，集团常务副总裁张智跃提出，开展管理革命要“远学海尔，近学股份”。股份公司靠先进的管理经验促进了自身的飞速发展，成为集团的一面旗帜。

                    产品技改走在前列

    １０月８日，在由集团质量中心组织的质量管理现场观摩会上，股份公司两项技术改进引人注目。

    事例一：胶木的应力不去除，ＣＤＭ７产品在使用过程中会出现自动断档现象，这直接影响到产品的质量，塑壳厂厂长刘海雄等人经过长时间的摸索与反复实验，配成了一种检测试剂，胶木一沾该试剂，一分钟之内就会知道应力是否已经去除。“检测试剂”在集团内部的质量观摩会上展示后，仪表公司、一公司、十八公司等纷纷表示，他们的产品也有这样的技术障碍，并急切地询问起试剂的配方。

    事例二：ＣＤＢ１、ＣＤＢ７等产品如果单极过载，会存在过热起火的隐患。而排除这一隐患的关键在“跳扣件”上。据攻关小组一工程师回忆说，当时十几个晚上都没睡好觉，连续熬了３个通宵，第一种方案“把跳扣件一分为二”试验失败后，我们没有气馁，再接再厉，终于通过“把跳扣件的圆形孔改为腰型孔”而获得了成功。

    在产品技术改进方面，股份公司走在同行业前列。他们不是坐等产品出了问题再研究对策，而是主动从生产环节中找漏洞、查隐患，一旦发现不足之处，就立刻组织改进，提高产品性能。

     据了解，股份公司仅２００３年就完成了８０多个技改项目，为公司带来的直接经济效益达６００多万元。

                    人才管理不拘一格

    人才断档是近年来股份公司出现的新问题，基层人才缺口大尤为突出。针对这一现象，该公司人力资源部积极采取措施，一方面公司从流水线上提拔了６０余名优秀的装配工人负责基层管理，充实了质检员、仓库保管员、班组长的队伍；另一方面到湖北招聘了５０名职业技术型人才，目前，他们正在各车间实习。

    在不断培育基层骨干的同时，股份公司还加强了对现有管理团队的监督与指导。干部民意测评体系就是监督基层管理者的“法宝”之一。民意测评不理想的管理人员将会引起公司领导的格外重视。开始干部民意测评以来，该公司已有极少数班组长、车间主任因工作方式不恰当被调换岗位。股份公司同时加强了对流水线上拼装错误的处罚力度。前段时间，就有一员工因为连续拼装不合格而领到“红牌”。

    此外，股份公司漏电厂所有行政人员每月的总结、自我工作评价、对员工的建议以及工作计划，都将在下个月初的板报上公示。

    基层选拔、有针对性地招聘、有效监督、合理储备，股份公司在人才管理上不拘一格。人才结构完善后，股份公司今年跨越式发展的步伐井然有序。截至目前，该公司产值比去年同期增长７０％以上。

    股份公司干部民意调查、行政人员工作情况公示等做法富有新意且效果明显，受到员工的好评，值得集团其他公司学习与借鉴。

                     制度管理不断革新

    相对规范的制度，严明的纪律打造了股份公司高效的团队。尽管如此，该公司并不满足。继学习海尔先进管理经验后，今年又到常熟开关厂考察，每次学习回来后，他们都会对现有的制度作出新的思考，并不断革新。

    有效控制办公成本，股份公司也进行了积极的探索。之前，该公司基层行政人员的通讯费基本自理，只报销中层及以上干部费用。
从去年年底开始，公司给基层行政人员预缴了全年的手机月租费，而干部的手机报销费则分别在原来的基础上减半。改革之后，不仅公司各部门间交流更畅通了，总的通讯报销费也降低了。

    同样在该公司的车间，只要是不合理的生产程序、没有达到最优的工艺水平、行政管理欠妥之处，员工都会以书面形式递交更为合理的建议，督促其不断完善。

    股份公司敢于自我否定，不断革新，追求最好、最优的做法十分可贵。该公司的标杆形象也正是在一次又一次的自我革新中树立起来的。